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一文读懂企业并购中的文化冲突和并购整合!

佚名     2020-01-06          在路上

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如何做好社会文化冲突管理?


社会文化的差异来自我们作为个体成长的文化、历史和政治环境。希望通过一个并购整合项目,让双方互相接受,甚至改变对方的社会文化属性是不可能的。在并购前期,有必要向参与项目的成员介绍对方的社会文化习惯,特别是双方社会文化差异较大的特点。在交流过程中,双方应当避免特意模仿对方的社会文化风格,在确保对方了解自己的风格的前提下,采用最自然的方式进行沟通,进而避免社会文化冲突。


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如何做好企业文化冲突管理?


在并购整合过程中,双方企业文化的冲突不可避免,必然产生损失。对企业文化冲突的管理,其目标是如何将可能产生的损失尽量减少,并且在双方对整合的目标认可后,通过形成约定的企业文化来促进整合价值的达成甚至放大。作为整合计划的一部分,可以在沟通方式、思维模式、决策风格和工作习惯四个方面,对双方的差异进行测评。就同一个维度,了解双方对对方的现状、对自己的现状和对双方未来的状态的描述,同时针对前中后台和不同层级的测评结果进行分类分析。这种测评的目的,不在于明确谁的文化相较于对方的优劣,而是尽可能了解双方企业文化的差异。通过对细节和根源的分析,使双方更好地了解对方,并且根据双方明确的未来的业务整合内容需要,确定了合理的规划和执行比例,使得工作推进更为有效。


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为什么不宜过早考虑组织整合?


无论双方的业务协同点如何契合,并购双方都不宜过早考虑组织的整合。组织是企业运营模式的重要一环,各个企业往往采用不同的组织模式,并以此为基础形成各自不同的决策体系和运营流程。过于关注组织模式的整合,往往使并购双方将关注点从对市场和客户的影响上转移到对内的安排上,放大双方的差异。反之,我们建议企业在并购整合初期,尽可能遏制整合组织的冲动,以项目组(或者专题组)的方式,推进业务整合主题的进展,哪怕是在所谓的交割后百日之后,也不要贸然通过组织整合来达成所谓的业务运营日常化。


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为什么应尽可能快速完善治理架构下的授权体系?


管理团队的整合,往往是企业在人力资源整合中最为复杂和挑战的部分,这是因为,管理团队的选配,实际上体现了并购双方在公司治理和管理界面上的诉求和博弈。双方在股东利益层面达到的共识,需要通过在治理体系和承接治理的最高管理层的安排上,进行细节层面的规划和落实。双方在并购谈判期间,对治理架构谈判的细节越不完善,管理层的选配和授权体系就越是难产。很多企业往往在整合初期不得不规避这个问题的处理,希望通过时间的推移,逐渐消化难题。维持一定的稳定是应该的,在交割初期尤为必要,但是一旦交割完成,企业应当尽可能快速完善治理架构下的授权体系,并以此为基础完成管理层的整合和选配:组织的整合可以放缓,以便于并购双方更好地关注于市场和客户;而管理团队的整合需要加速,以确保企业运营可以快速有效决策。


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什么是资源整合?


资源整合,指价值链的两端,采购资源与营销客户资源,包括了上游供应商采购资源的整合,以及下游客户资源、营销渠道资源的整合。根据企业不同产品的不同采购策略,供应商资源的整合,有利于通过采购量的加码,与战略供应商保持长期稳定的深度合作关系,与比选供应商保持充分竞争的低价采购订单关系,也可开发选择更为优质的备选供应商。下游客户与营销渠道资源的整合,有利于企业开拓交叉销售,获取更大的市场份额。然而,资源的整合也必将落地于具体的业务流程,因此,价值链的整合是管理协同、深度整合的核心所在。


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什么是价值链整合?


价值链整合,是指波特价值链模型中直接产生利润的价值链部分,包括了采购管理、生产管理、销售管理等环节。从流程管理的角度,至少包括了采购管理、存货管理、固定资产管理、生产及成本管理、质量管理、销售管理六大流程,而每一个流程又由若干子流程组成,例如,采购管理流程涉及供应商选择、供应商管理和评价、供应商信息管理、物流管理、质量控制、仓库收货、开票付款等若干环节的流程。


当然,使用不同行业的流程框架,流程中的内容会略有不同,但整体包括内容基本一致。


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什么是资金整合?


资金整合是整合过程中的敏感话题,虽然资金的整合对整个集团带来的优势是显而易见的,例如,使整体资金使用效率更高,降低集团整体资金成本,强化集团整体资金安全性等。如果双方对资金整合达成一致,可能涉及的方面将包括资金管理制度的集团化统一、资金池的建立、资金权限的确定、融资权限的确定、资金预算的流程等。


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什么是支持流程的整合?


支持流程的整合包括财务、法务、风控和其他波特价值链模型中支持类流程的整合。财务的整合包括全面预算流程、财务核算与报告流程、会计手册整合、财务分析流程、费用报销流程等。其中,涉及会计政策与会计估计的同意、会计科目的统一、财务信息系统的统一、财务组织架构与职能的统一、费用和报销流程的统一、财务分析和管理报表的统一、全面预算填列和时间表的统一等。法务的整合包括合同管理、诉讼管理等。风控的整合的关键在于风险的识别,而不是机械地进行流程和控制活动的整合。对于集团公司而言,要识别哪些风险是并购后的当务之急,是公司整体不可承受的,哪些风险是一直存在于流程中,影响了效率但对公司整体没有决定性影响的。风控体系整合前,需要开展的是一次完整的风险评估。在识别了风险后,需要在价值链、财务、法务整合的基础上,在公司整体范围内,统一内部控制体系的评价标准,统一内部审计的团队和工作,进而评价现有内部控制的有效性。


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如何进行文化层面的整合?


企业文化是企业核心价值观的体现,表现在企业每个员工日常工作的每一件事上,影响着企业每个流程的每个标准及其执行效果。两个不同的企业文化在融合过程中,常常会具体表现为,来自不同企业的员工对同一件事情的流程和标准认定不同,处理方式和效率不同。如果两个企业的核心价值观在本质上存在着背离,可以想象,在执行层面让员工统一标准的难度是极大的,因此,文化层面的整合难度也会极为困难。


文化融合落地的前提是两个企业的核心价值观基本相符,而这项判断并非在并购完成之后才可以开展。在并购开始之初,在初步接触标的公司时,并购方就应当有意识地在价值观层面进行判断,预估企业文化整合的难度。价值观可以趋同,但难免存在分歧,有时候交易双方协商出一个合理的“中期目标”,找到适合双方的合作方式是落地的可行方案,特别是面临文化差异相当大的“海外并购”时。对于海外并购而言,“中期成功”的一个主要因素是中国投资者与标的公司高级管理层之间的关系。高级管理层的工作像翻译一样,要搭建一个不同的视角、计划和文化中的桥梁。财务顾问可能在开始时有帮助,但最终中国投资者和当地管理层需要建立一个联合团队。由于双方文化差异和对公司增长预期方面的不同,后期整合阶段更具挑战性。因此,对于投资者来说,与所投公司的管理层建立信任关系非常重要。


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如何通过沟通与绩效为整合提供保障?


无论对哪种类型的公司,整合中最为关键的是对“人”的整合。企业中的“人”,承载了所有方面的整合内容,从战略到业务到文化的整合,无一不在“人”的层面进行落地。


对标的公司原有的强势人物,如创始人、精神领袖等,在收购前需要深入沟通,确保在理念上保持一致,在价值观上得到相互认同,并且在整合过程中,持续保持关键人物的稳定及认同的稳定。


对核心职业经理层团队,需要制定长期激励措施来保持稳定,避免人才流失,可以考虑制定预防措施和激励措施两个方面。预防措施包括与管理层或核心团队签署竞业禁止协议、延长管理层或核心团队持股的锁定期等方式;激励措施应针对不同人才,建立具体的保留、激励计划。如并购后过渡期的薪酬维持策略、并购整合任务专项奖励基金计划、新的长期激励计划(含股权激励计划)。同时,要有清晰的业绩考核机制,考核机制应当综合反映战略、管控、管理、绩效等因素。


在很多中小企业尤其是技术加工企业中,技术工人的经验是存在于既有知识产权之外的重要无形资产。要使这些雇员感到舒适并保持良好的转态,福利和待遇固然重要,但并购方的沟通和决策方式同样重要。


在整个人力资源管理体系整合中,需要通过变革管理方法降低员工对整合、改革的抵触心理。寻找出将受到整合方案影响最大的员工类别,作为人力资源整合推进过程中的重点沟通对象,采取多种的沟通和宣导方式,促使组织管理变革思路深入员工之心,共同实现并购后人力资源的目标。

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