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CFO:老板凭什么重视你?

佚名     2019-07-28          夏的誓言

作为企业的财务负责人,身居高位、肩负重担却不被老板重视?很多工作不好开展不好推进?不可否认,有相当一部分企业老板对财务价值的认识不够充分,同时也有很多财务人自问:我们有没有展示出足够的能量促使老板重视?

财能科技始终提倡,财务人要为自己赋能,为企业赋能。赋能的过程,其实就是与老板和其他业务部门沟通和建立默契的过程。这一期的财能下午茶,我们聊聊“如何让不懂财务的老板认可财务的价值”。


“你不必懂我,但你要重视我。”

“虽然你不懂我,但我会让你重视我。”

“你不明白我的重要性,我们只能分手了。


以上台词与偶像剧女主角无关,纯属旁听财能下午茶的财能007杜撰,如有雷同,可能是无数或抑郁或霸气的CFO们正在内心独白。


企业中的财务“一把手”,有些是CFO,有些是总会计师,有些是财务副总裁,或者财务总监,无论叫什么、如何界定其职能范围,相当一部分人在决策层中的位置和话语权都比较靠后。这种状况的形成,一方面由于部分财务高管没能向战略型、价值型CFO转型升级,另外一个重要原因,是很多企业的董事长、CEO不了解财务,对财务的认知本身就比较落后,没有充分意识到财务的价值。


上海财大500强企业研究中心特聘教授、资深财税总监宋文阁博士犀利地指出:“不懂财务的领导(特指董事长与总经理),是不合格的!”


可是,如何让不懂财务的老板们认可财务的价值呢?财能下午茶时间,财大咖们展开了头脑风暴。




老板凭什么重视你?

自省中的财大咖

 

先问“是不是”,再问“为什么”,这是一个逻辑次序。


已经成功由CFO转型为CEO的温昱冬首先提出质疑:“90%的财务人自己都不知道财务的价值在哪里!与其说老板不懂财务的价值在哪里,不如说财务人员自身不知道财务的价值。”


龙马汇智合伙人李鹏则表示:“一个行业的好坏取决于行业从业者的素质。号称2000多万会计从业者,够格的财务总监有没有万把人都成问题,老板凭什么重视你!”


浙江开元酒店集团财务总监赵华娟说:“每个人的价值,都是自身创造的,而不是他人给予的,如果财务人员不能为企业创造价值,仅停留在记账、报账、出报表这种基础工作上,想要引起他人的注意都困难,何来重视一说呢?”


萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳至今记得一位前老板对他说过的一句话:从嘴到手不到一米,很多人走了一辈子都没走到。老板对他说:“这就是我们所说的知易行难。别老和我说什么账龄、指标,我就是想把该收的钱收回来,把‘跑冒滴漏’控制住。我不怕花钱,但花完了要有回报。我懂不懂不重要,重要的是结果,谁能做到谁就重要!”


果然,能成为“财大咖”,要有“吾日三省吾身”的自律意识。

 



“懂”与“重视”是两码事

财务的重要性与企业环境密不可分

 

当然,在不同的企业环境中,CFO获得老板认可的几率是不同的。“在国际大公司,CFO转型成CEO的,有的是。”“在中小企业里,不懂财务、不理解财务的老板不少啊!很多财务语言在老板那里基本上是‘鸡同鸭讲’。”这样的声音,在财能下午茶的讨论中也不在少数。财能科技创始人、董事长兼CEO成艳华做了多年CFO,直接替同行们“抱屈”:“财务确实存在很多问题,但是很多公司,特别是快速发展的互联网公司,很多创始人是产品、技术、营销、销售出身,对于财务价值的理解和对于财务的重视程度,确实存在问题。”


李鹏把所谓“认可”的问题分成两个角度解读:懂财务和重视财务,“这是两码事。” 四川点石能源股份有限公司财务总监兼董秘、财能书院创始会员吴军也表示,“懂财务和理解财务的价值还是有些差异。我觉得让老板看到财务的价值比老板懂财务更重要。如果老板在财务方面关注太多细节,可能会对CFO工作的开展形成许多干扰。让老板看到财务的价值,充分授权让CFO去做,这才是最理想的。”


咖友曹新刚强调,财务人员要认识到,财务价值在公司不同阶段的体现不一样。“初创阶段需要融资或IPO,要Aggressive(积极进取)一点;在成熟阶段,内控作用更大,但不要拖开拓市场的后腿。”


金华爱尔眼科医院有限公司财务主任洪明的要求很明确:“重视财务并非一定要懂财务。老板可以不懂财务,但必须要有财务思维、理解财务规则。有些财务理念是需要我们财务人员灌输的。”


温昱冬说得更直白些:“老板懂财务还要我们干啥?我觉得你们都有个误区,好像老板是无所不能什么都要懂。同理,老板是不是必须得懂技术?关键是财务能够给企业带来什么,有什么能引起老板重视。如果我是老板,我也不会对传统财务有多重视。简单的费控、成本这些不说老板也知道,如果想要老板知道财务的价值,我们自己就要展示出来。”


北京速途网络科技股份有限公司CFO兼董秘、财能书院创始会员蒋德启用四个递进的逻辑重心去思考“懂”与“重视”的问题,“其一,老板懂财务与否不在于他有多少财务知识,关键是理念,或者说他是不是重视财务;其二,企业的不同阶段确实需要不同的财务战略,老板的重视程度或重视的方面也是不一样的;其三,想让老板认可财务的价值,首先财务要确实体现出价值,价值的体现要适合企业的发展阶段,要了解老板在当下阶段的关注点;把老板的关注点用BI(Business Intelligence,商业智能)展现出来是引起老板关注或重视的重要手段。”


易联汇华(北京)科技有限公司副总裁兼CFO、财能书院创始会员陈仙云换了一个角度思考:是不懂,还是不愿意懂?“简单的说,老板懂得赚钱就不能说老板不懂财务。不同性质的企业、不同发展阶段,以及老板的专业背景,都决定了老板是‘不懂财务’还是‘不愿意懂财务’,毕竟遵守规则是要付出成本的。”

 

有为才有位:

认可是争取来的

 

吴军说得很现实:“核心是‘有为才有位’,期待哪个老板天然地认为财务很重要是不现实的。”


因为所在行业的缘故,智联招聘集团执行副总裁、财能书院创始会员成进比大多数CFO更能体会到老板们对CFO的需求,他说:“首先不要讲CEO懂不懂财务。CEO懂不懂财务,要看CFO如何用‘人话’来沟通。世上的一切事情,能讲清楚道理,就是专业;不能讲清楚,就不够专业。所以CFO的专业性,一部分是在和CEO的沟通上,也是我们通常说的‘业财融合’的部分。第二点是CFO要提升自己的专业能力,很多事情要有自己专业的立场和坚持,要按照专业的方法去做,并且接受会计师事务所的监督,和事务所持续探讨会计处理方法。第三点,我认为CFO的业务能力也非常重要,真正懂得业务本身,对CFO的沟通和会计处理两部分都十分重要。”


谭向阳提醒大家思考:“你有没有想过,作为财务负责人,地位的提高,不是老板给你的,其实是你自己争取来的!怎么争取呢?难道是多干事吗?有没有好的方法,有没有‘捷径’呢?答案是肯定的。”


“我听到很多财务人员,甚至是财务负责人抱怨过,说自己公司的财务不受老板重视,财务在公司的地位不高,自己想出头也很难。提升财务地位,顺势也把自己地位提升,就像创造历史一样难。想想自己整天做的就是那些常规的财务工作,虽然老板也觉得财务工作很重要,但老板会认为销售、产品、技术甚至生产服务更重要,财务在公司里怎么才能提高自己的地位,真的是想不出什么太多的办法啊!”


谭向阳引用彼得·德鲁克的名言:Efficiency isdoing things right; effectiveness is doing the right things.也就是说,效率是正确地做事;效用是做正确的事。不同做事风格,会带来不同的做事结果。想清楚了再去做的,和没思考就匆忙做事的,区别是很大的。从全局出发考虑,从轻重缓急考虑,从做事的后果(效果)考虑要做的事情,就会有取舍,结果自然也不一样。


当环境无法改变,我们能改变的只有自身。谭向阳认为,想摆脱“不被认可”的窘境,从认知层面上,作为财务负责人应该重新思考财务的定位并有效提高;从操作层面上,将财务的工作做到实质性的提升,让无论是业务部门还是管理层都感受到财务的变化,并给公司带来的价值


谭向阳抛出了四个问题:

1.  财务工作水平提不高的真正原因是什么?

2.  财务工作的本质是什么?

3.  如何有效提高自己在公司的地位?有哪些具体做法?

4.  有能力做事情,如何有能力让人知道?



每一个问题,都列在CFO向优秀进阶的实战考卷上。提问需有题解,君康人寿CFO龚景荣简洁地指出“有为”的四个重点:


1. 用数字把公司的商业逻辑说清楚;

2. 用预算把公司的资源和运营整合好;

3. 管理好财务报告;

4. 管理好财务风险,特别是流动性。


如何体现“有为”?

谭向阳提出了CFO价值的“内外之别”:CFO要‘脸’多向外,去分析客户,去分析竞争对手。自己公司分析得底儿掉,价值有,但是有限。”


北京安德医智科技有限公司董事兼CFO姚永将这种“内外之别”和公司具体状态结合起来:“如果是成熟董事会制度化管控,CFO的委托方是股东和董事会,按照委托义务和责任行事;如果是老板一人说了算,策略会有不同,怎样增强影响力各有不同吧。”


针对CFO对内对外的不同能力需求,财能书院创始会员凌众保提出了新的“木桶理论”:“我认为应该发挥长板而不是去补齐短板。人的时间精力有限,只有做自己有兴趣的事才能长久。比如有人是听觉型,你让他去啃书本,而阅读型的人,你让他去与人交流,都会效率不佳。”


指点控股(北京)有限公司CFO农凡莹从实操层面提出解决方案:“CFO如果把重心放在外部投融资上,可以针对内部财务管理和财务报表这两个板块找到合适的财务总监来管,互相配合。当然,CFO也不能对内部的财务管理和财务报表不专业,要懂得抓重点,大方向要把控得住。”



 

如何提升价值?

以战略和业务为基础,

主动沟通,提高“翻译力

 

“如何通过创变提升自己”这个过程,同时也可以是向董事会和CEO展示和证明财务管理价值的过程。财能书院执行院长朱伟强表示:“关心老板、业务部门等利益相关者的兴趣点,让他们从旁观者变成参与者、摇旗呐喊者,比一味地单兵突进、猛打猛干更重要。


正如温昱冬所说:“财务的逻辑一定要契合企业的发展,不能割裂来说。财务的价值一定是战略层面的,为企业量身打造战略发展路线,并且落实,才是财务的主要工作。另一个方面,基础工作不能说老板不重视,其实我感觉所有的老板都重视费用成本控制,好的财务体系能更好地服务于老板的想法,而不是对老板做过多约束。我们财务人员更多的是强调‘老板你不能这样做、不能那样做’,而不是告诉老板‘怎么做才能最大化地实现你的目的’。”


吴军补充道:“战略上,能帮助老板摸清家底,做好资源配置,能帮助投资决策,能找到钱融到资,能做IPO并购重组;管理上,能做好业财融合,做好财务分析和决策支持,能做好税务筹划节约资金,能控制成本费用;专业上,至少在企业内权威,争取在行业权威。我想这样的财务老板不重视都难吧!”


曹新刚强调“主动沟通”的重要性。他说,财务人员要摆正自己位置,积极主动与老板沟通。比如尽量从业务角度切入,转化成“业务的语言”,用可视化的方式来沟通。在提示风险的同时,一定要告诉老板在具体的财务做法上怎么行得通。“财务人员要把财务的贡献及时在适当的时候‘秀’出来——当然,是以老板的业绩来秀。”


姚永持同样观点,他说,不能指望其他领导有学习财务知识的精力和意愿,作为CFO,要紧的是用大家能接受也听得懂的语言把财务和财务相关的事项说清楚,有说服力。对于财务世界,CFO既要能“出世”,也要能“入世”。CFO们的焦点要放在“出世”方面,精力要放在“入世”方面。


朴新教育科技集团审计部总监、财能书院会员姚燕强调,财务人和老板或业务部门沟通时不能纠结“死理”,而要多些同理心,找到能产生共情或共赢的方式来沟通,如果能够取得更多的理解,也方便后续推进。例如,“开源节流时利润提升”是最朴素的真理,但“节流”容易被大家解读为“推行寒酸的风气”,如果能够让大家理解节流的核心是将有限的资源花到刀刃上,并不断提升公司的管理运营效率和资源使用效率,就能换来更多的理解和支持。


农凡莹总结出两个重点:“一是以财务为核心,把与财务紧密结合的几个职能负责好:对外负责投融资和战略资源拓展,做好投融资工作,同时对接各种战略合作资源和资本运作资源;对内同时把法务也管好——财法不分家,法律风控、公司诉讼等都要能够把控。二是要会沟通,包括对内对外的沟通,对上下级和平级的沟通,沟通很重要,沟通包括表达也包括倾听,为人处事也很重要,这个部分展开来说是有很多学问的,对CFO来说修炼永无止境。以这样一个大致框架去做事情,有眼光的老板一定会重视。”


蒋德启说,财务人员要有把财务数据转化成业务语言的能力。南京史密斯热水器财务总监陈杰则用了一个更形象的说法——翻译能力。“CFO的工作,有时和编程、翻译的工作类似,都算语言工作。编程是把文字翻译成计算机听得懂的语言,而CFO是要在CEO、机构投资者、销售、生产之间游走,用大家听得懂的商业语言来交流、沟通,需要共情力、理解力、说服力,这样才能‘翻译’好。”


 


坚持原则,把握底线:

企业与个人都需要风险控制

 

当财大咖们针对CFO的沟通能力进行探讨时,吴军冷静地强调了沟通中“同理心”与“控制力”的平衡。“我赞同在沟通过程中同理心很重要,但也不能忘记财务的职能。在一个公司里,大致来说,业务是‘轰油门’的,财务是‘踩刹车’的,这个过程中大家不一定都能相互理解,中间发生碰撞,甚至和老板本人发生碰撞都是很可能的,但只要抱着对事不对人和客观公正的原则,把握沟通技巧,相信最终不会有那么大的分歧。”


的确,赢得他人认可的同时,坚持自己的原则也很重要,当老板要求和职业操守之间产生矛盾,能否取得价值认可就不再是CFO们的问题。而当企业环境不能支持CFO坚持原则时,“转身离去”是对自己更负责的做法。正如来自浩华北京的咖友王新红所说:“CFO要尊重自己的原则和价值。”


成进引用联想财大咖吴辉的一句话说:“时代变迁,对CFO的要求也越来越高,融资、投资、内部管理还是三个重点。所以,好的CFO,最重要的三件事是Treasury(资金管理),Investment(投资)和FP&A(财务计划与审计)。”他强调:“一切专业的基础,还是Ethics(道德),如果道德把持不住,做CFO是害人害己啊!”


凌众保直指利害:“对于长期处于资金饥渴的国内企业来说,现金流的决定性作用仍将在一定时间内左右着公司的命运,越来越多的企业家将资金运筹能力作为衡量CFO最关键的价值中枢。不过,需要提醒CFO们的是,许多企业家‘赌性’极强,像丰田那样过高的资金冗余边界,对于中国CFO而言,颇有‘以身饲虎’的风险。”


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